Da qualche parte esiste ancora quel documento aziendale in cui un CEO ha chiesto a una persona del team HR di cancellare a mano una parola. Forse era “orizzontalità”. Forse era “partecipazione”. Non ricordo con precisione il termine, ma ricordo molto bene il senso della richiesta: togliere dai principi di quel programma ogni passaggio che lasciasse intendere che lì si potesse decidere davvero insieme.
Non dirò quale CEO fosse, né in quale stanza sia accaduto. Ma ricordo con chiarezza ciò che mi colpì più di tutto: i valori scritti sui muri e sul sito web di quell’organizzazione raccontavano l’esatto contrario. Parlavano di collaborazione, coinvolgimento, fiducia, persone al centro. Eppure, nel momento in cui quelle parole rischiavano di diventare troppo concrete, troppo vincolanti, troppo vicine al modo in cui il potere avrebbe dovuto essere esercitato, venivano rimosse.
Quella scena non racconta solo un’incoerenza. Racconta uno dei nodi più delicati quando parliamo di spazi sicuri nelle organizzazioni: possiamo dichiarare partecipazione, autonomia, ascolto e fiducia, ma se non possiamo nominare il potere, chi lo ha, come lo usa, dove si esercita, dove viene distribuito e dove invece resta concentrato, allora quello spazio non è davvero sicuro. O, forse meglio: non può diventare uno spazio più sicuro.
Quando i valori dichiarati incontrano il potere reale
Nelle organizzazioni esiste spesso una distanza tra ciò che viene dichiarato e ciò che viene praticato. Non sempre è una distanza cinica o intenzionale. A volte nasce dalla pressione dei risultati, dalla storia dell’azienda, dalle abitudini di leadership, dai meccanismi decisionali che nessuno ha mai davvero ridiscusso.
Eppure, quella distanza ha effetti molto concreti. Le persone imparano presto quali parole possono essere usate e quali no, quali temi possono essere portati e quali restano fuori dalla stanza, quali decisioni sono davvero aperte e quali, invece, sono già state prese altrove.
Per questo parlare di spazi sicuri senza parlare di potere rischia di diventare fragile. Lo spazio sicuro non è solo una questione di clima, ascolto o buone intenzioni. È anche una questione di leggibilità: quanto è chiaro chi può decidere, chi può incidere, chi può dissentire e quali conseguenze produce la parola di ciascuno.
Perché il potere è il convitato di pietra degli spazi sicuri
Quando parliamo di spazi sicuri nelle organizzazioni, pensiamo spesso alla fiducia, all’ascolto, alla possibilità di esprimersi senza paura di essere umiliati, puniti o isolati. Sono tutte dimensioni importanti, ma non bastano a esaurire il tema.
C’è una domanda che resta spesso sullo sfondo:
chi può davvero parlare? Chi può incidere? Chi decide cosa? Chi può dissentire senza pagarne il prezzo? Chi può permettersi di non essere d’accordo?
Il potere è spesso il convitato di pietra dello spazio sicuro. C’è, determina ciò che accade, orienta le conversazioni, apre o chiude possibilità. Eppure, raramente viene nominato in modo esplicito. Sta lì, presente e innominato, come qualcosa che tutti percepiscono e pochi vogliono davvero mettere sul tavolo.
A volte resta nascosto nello stile di leadership: un capo più o meno aperto, più o meno disponibile, più o meno capace di ascoltare. Altre volte viene coperto da parole molto belle: partecipazione, community, co-creazione, empowerment. In altri casi ancora viene esercitato in modo chiarissimo, ma senza discutere mai l’impatto che produce sulle persone e sul sistema.
In tutti questi casi, il rischio è lo stesso: lo spazio sicuro diventa una concessione. Qualcosa che chi ha più potere può permettere, sospendere, ridurre o ritirare. Ma uno spazio più sicuro non può dipendere solo dalla disponibilità di chi guida. Ha bisogno che il potere diventi più leggibile.
Spazi sicuri e potere organizzativo: chi può davvero parlare?
Uno spazio non diventa più sicuro perché tutti vengono invitati a parlare. Diventa più sicuro quando le persone capiscono che cosa accade davvero dopo aver parlato.
Se una persona porta un dissenso, viene ascoltata o etichettata come oppositiva?
Se segnala un errore, il sistema apprende o cerca un colpevole? Se una voce minoritaria introduce una prospettiva diversa, la conversazione si allarga o torna velocemente dentro ciò che è già noto e accettabile?
Il potere organizzativo non vive solo negli organigrammi. Vive nei turni di parola, nelle reazioni a caldo, nelle decisioni prese prima delle riunioni, nelle informazioni condivise o trattenute, nel modo in cui alcune persone possono permettersi di essere dirette e altre devono essere prudenti.
Per questo gli spazi sicuri non si costruiscono solo dicendo “qui puoi parlare liberamente”. Si costruiscono rendendo visibili le condizioni della parola: chi ascolta, chi decide, che cosa succede dopo, come viene trattato il dissenso, quanto è possibile nominare ciò che normalmente resta implicito.
La distanza tra partecipazione dichiarata e partecipazione praticata
Negli ultimi decenni si è fatta strada una convinzione potente: il potere distribuito può essere generativo. Auto-organizzazione, self-management, organizzazioni bossless, teal, holacracy[1], sociocracy, humanocracy[2]: sono approcci diversi, ma accomunati da una visione dell’essere umano al lavoro come soggetto capace di contribuire non solo con esecuzione, ma con pensiero, responsabilità, differenza e iniziativa.
Sono stati, e in parte sono ancora, movimenti laterali rispetto al mainstream organizzativo. Eppure, hanno contaminato sempre di più anche il mondo corporate. Oggi molte organizzazioni non possono più fare a meno di una narrazione collaborativa: le nuove generazioni la chiedono, il mercato del lavoro la rende desiderabile, la complessità la rende necessaria.
Proprio qui si apre una crepa. Mentre la narrazione esplicita parla di partecipazione, fiducia, autonomia e sicurezza psicologica, la cultura implicita resta spesso intrisa di modelli più gerarchici, meccanici, finanziari e di breve periodo. Una cultura turbo, potremmo dire: veloce, performativa, poco paziente verso tutto ciò che sembra lento, emotivo, ambiguo, non immediatamente tangibile.
In superficie diciamo di volere persone che partecipano, ma sotto continuiamo a premiare chi non disturba troppo il processo decisionale. Dichiariamo di volere feedback, ma rendiamo rischioso portare informazioni scomode. Parliamo di collaborazione, ma concentriamo le decisioni nei soliti luoghi.
È in questa distanza tra partecipazione dichiarata e partecipazione praticata che lo spazio si rompe.
New ways of working: quando il potere distribuito diventa desiderabile
Le cosiddette new ways of working hanno avuto il merito di rendere visibile un desiderio profondo: lavorare in organizzazioni più adulte, più partecipative, più capaci di valorizzare intelligenze diffuse.
I più recenti modelli organizzativi hanno proposto immagini diverse dell’impresa. Hanno messo in discussione l’idea che il controllo centralizzato sia l’unico modo per garantire efficacia. Hanno aperto domande importanti su fiducia, autonomia, purpose, responsabilità distribuita.
C’è, in questi frame, una visione magnifica dell’uomo e della donna al lavoro: persone capaci di partecipare al purpose organizzativo nella pienezza delle proprie differenze. È una visione potente, necessaria, a tratti persino utopica nel senso migliore del termine.
Ma proprio per questo porta con sé una tensione. Quando la partecipazione diventa un valore identitario, il potere rischia di diventare una parola imbarazzante. Come se nominarlo significasse tradire l’intenzione orizzontale.
Eppure, il potere non scompare perché smettiamo di parlarne. Continua ad agire nei ruoli, nelle competenze, nell’esperienza, nel carisma, nella proprietà, nella storia, nella capacità di orientare le conversazioni e nel modo in cui alcune voci vengono seguite più di altre.
La vera domanda, allora, non è se il potere debba esistere o meno. La domanda è: come possiamo renderlo più consapevole, più responsabile, più nominabile?
Sicurezza psicologica: cosa ci aiuta a vedere
Il lavoro di Amy Edmondson sulla sicurezza psicologica[3] è stato fondamentale per rendere visibile un tema che molte organizzazioni avevano sottovalutato: le persone apprendono, innovano e collaborano meglio quando sentono di poter prendere rischi interpersonali senza temere umiliazione, rifiuto o punizione.
La sicurezza psicologica non è armonia, non è permissivismo, non è assenza di conflitto e non è semplice coesione. Anzi, un’eccessiva armonia apparente può persino inibire il dissenso. Il punto è un altro:
posso parlare senza temere che il team, il leader o l’organizzazione mi facciano pagare il prezzo della mia parola?
Questo costrutto è molto utile perché aiuta a osservare il comportamento dei leader e dei team. Come reagiamo quando arriva un errore? Cosa accade quando qualcuno dissente? Che spazio facciamo a una domanda ingenua, a una notizia scomoda, a un punto di vista minoritario?
In questo senso, la sicurezza psicologica offre una lente potente: mostra quanto le reazioni quotidiane della leadership insegnino al sistema cosa è dicibile e cosa no.
Dove la sicurezza psicologica non basta
Se guardiamo solo alla sicurezza psicologica, però, qualcosa rischia di restare fuori: il potere.
Chi lo possiede. Chi lo subisce. Chi deve adattarsi a regole che non ha contribuito a definire. Chi può essere vulnerabile senza perdere status e chi, esponendosi, rischia davvero qualcosa.
Per questo il tema degli spazi più sicuri non può fermarsi alla domanda:
“Le persone si sentono libere di parlare?”.
Deve arrivare anche a domande più scomode:
Quanto è chiaro chi decide? Quale potere resta implicito? Quali privilegi non vengono nominati? Chi viene ascoltato davvero e chi solo tollerato? Quali impatti producono le decisioni di chi guida?
Senza queste domande, la sicurezza psicologica rischia di restare soprattutto una responsabilità comportamentale del leader: ascoltare meglio, reagire meglio, accogliere meglio. Tutto necessario, ma non sufficiente. Un capo più vulnerabile può aprire una breccia, certo. Ma non sempre basta. Se il potere resta fuori dalla conversazione, la vulnerabilità del leader rischia di diventare un gesto personale, non una trasformazione del campo.
Perché in molte organizzazioni il problema non è solo come le persone si parlano. È anche come il sistema distribuisce voce, influenza, accesso, responsabilità e possibilità di incidere.
Una storia Peoplerise: quando il potere diventa tabù
Alla fondazione di Peoplerise, nel 2009, la mia intenzione era chiara, almeno sulla carta. Oltre alla sana longevità del progetto, che chiamammo Peoplerise 100 anni, volevo creare uno spazio di sperimentazione sociale. Un luogo in cui una distribuzione più ampia, più paritaria e più consapevole del potere potesse generare una qualità di lavoro diversa: tra noi, e con i nostri clienti.
Venivo da un mondo che oggi potrei rileggere, usando le lenti di Frederic Laloux[4], come amber/orange: gerarchia chiara, ruoli definiti, comando da rispettare, partecipazione concessa solo temporaneamente dalla presenza di un leader illuminato.
A quel tempo desideravo altro. Volevo una visione più orizzontale, un modo di lavorare più plurale, una forma organizzativa in cui le persone potessero partecipare davvero. Mi ero stancato del mondo da cui provenivo, che ormai mi appariva al contrario.
Con il senno di poi, vedo anche il limite di quella intenzione: nasceva in parte da un rifiuto. Rifiutavo il modello da cui provenivo, la verticalità, il comando, il potere così come lo avevo visto agire. Ma tutto ciò che radica su un rifiuto, prima o poi, polarizza. E quando polarizza può diventare tossico, anche se nasce da un’intenzione buona.
Così, anche in un contesto che voleva essere più paritario, la parola potere è diventata presto un tabù. Non si parlava davvero di potere: se ne mormorava. Lo si nominava soprattutto per stigmatizzarne l’uso, quasi sempre percepito da qualcuno come improprio.
Il risultato è stato confusione, frustrazione, mormorio, paralisi dell’azione. Non ci confrontavamo abbastanza su come praticare il potere. Ci frustravamo su come far accadere le cose senza essere accusati di esercitarlo in modo unilaterale o incoerente con i nostri principi.
Il rischio dell’orizzontalità idealizzata
Da quell’esperienza è nata, nel tempo, l’energia per provare un movimento più maturo: non rifiutare il potere, ma renderlo più leggibile. Non negare le forme verticali, ma interrogarne l’uso. Non idealizzare l’orizzontalità, ma capire quando genera partecipazione reale e quando invece produce ambiguità, confusione o stallo.
Il punto non è scegliere tra verticalità e orizzontalità, come se una fosse sempre il problema e l’altra sempre la soluzione. Il punto è imparare a leggere quale forma di potere serve in un dato momento, come viene dichiarata, come viene esercitata e quali effetti produce.
Ci sono momenti in cui una decisione va presa con chiarezza da chi ha la responsabilità di prenderla. In cui la qualità della decisione dipende dall’apertura reale del processo. In cui consultare non significa co-decidere, e momenti in cui dichiarare questa differenza è un atto di rispetto verso il sistema.
Uno spazio più sicuro non nasce dall’assenza di potere. Nasce dalla possibilità di nominarlo, discuterlo e praticarlo con maggiore consapevolezza.
Ci siamo riusciti? No, non del tutto. Siamo ancora nel mezzo del guado. Ma forse oggi riusciamo a guardarci la cintola con un po’ più di coraggio.
Due modi opposti di censurare il potere
Ho visto questa frattura agire in due mondi diversi.
Nel mondo più gerarchico e corporate, l’autorità è spesso chiarissima: organigrammi, titoli, ruoli, decisioni. Nessuno finge che il potere non esista. Eppure, proprio lì, quante volte il potere trasforma o bandisce parti identitarie dell’organizzazione, mentre i valori dichiarati continuano a raccontare collaborazione, partecipazione e inclusione?
In questi casi la parola potere non viene usata perché renderebbe troppo visibile la distanza tra ciò che si dichiara e ciò che si pratica. Scriverla significherebbe dover rispondere di una collaborazione dichiarata e non davvero praticata.
Nei contesti più partecipativi o “green”, la frattura può essere diversa. Il potere diventa difficile da nominare perché sembra incompatibile con l’intenzione di orizzontalità, apertura, accoglienza e qualità relazionale. Qualcuno orienta, influenza, decide, ma senza poterlo dire apertamente.
È qui che può comparire una certa moina organizzativa: una forma di apertura più dichiarata che reale, una recita gentile che dice “siamo tutti dentro” mentre il potere continua ad agire in modo poco trasparente. Non uso questa parola per giudicare, ma perché rende bene il rischio: quando c’è moina, la trasparenza viene detta più che praticata.
Nel mondo corporate, il potere può essere troppo dichiarato per essere interrogato. Nei contesti più partecipativi, può essere troppo scomodo per essere nominato.
Da una parte:
“decido io, ma non discutiamo l’impatto”.
Dall’altra:
“decidiamo insieme, ma non diciamo chi sta davvero orientando”.
La forma cambia, ma il nodo resta. Quando il potere non è nominabile, lo spazio non diventa più sicuro. Diventa più ambiguo.
Dagli spazi sicuri agli spazi di coraggio
È qui che trovo molto utile il contributo di Brian Arao e Kristi Clemens[5], autori del saggio “From Safe Space to Brave Space”. Il loro lavoro nasce in ambito educativo, soprattutto nei dialoghi su diversità e giustizia sociale, e critica una certa idea di safe space: l’idea che si possa garantire uno spazio protetto da ogni disagio, attrito o rischio.
La loro proposta è spostare l’attenzione verso il brave space, che possiamo tradurre come spazio di coraggio. Alcune conversazioni, su potere, privilegio, differenze, giustizia, esclusione, non possono essere rese del tutto comode. Possono però essere sostenute meglio.
Uno spazio di coraggio non significa chiedere alle persone di esporsi senza protezione. Significa creare condizioni in cui il rischio del confronto venga riconosciuto, non negato. Arao e Clemens indicano alcuni elementi importanti:
- riconoscere che la crescita passa anche da sfide reali,
- non stigmatizzare la controversia,
- sostenere il rispetto interpersonale,
- perseguire il “nessun danno” inteso come impegno a non produrre intenzionalmente sofferenza,
- rendere più consapevole il proprio privilegio e l’impatto che può avere sulla sicurezza degli altri.
Per il nostro lavoro, questo è un passaggio decisivo. Lo spazio più sicuro riguarda le condizioni. Lo spazio di coraggio riguarda il movimento. Il primo prepara il terreno; il secondo ci dice se quel terreno regge quando arriva una parola difficile.
E quando si parla di potere, questo movimento diventa inevitabile, perché nominare il potere non è quasi mai comodo. Ma è necessario se vogliamo che lo spazio non resti solo dichiarato.
Intenzione e impatto: la responsabilità di chi esercita potere
Uno degli elementi più utili del lavoro di Arao e Clemens è “owning intentions and impacts”: assumersi la responsabilità sia delle intenzioni sia degli impatti. Non basta dire: “La mia intenzione era buona”. La domanda è anche: che impatto ha prodotto il mio gesto, la mia parola, la mia decisione, il mio silenzio?
Questo è particolarmente importante quando si parla di potere. Il potere agisce anche quando chi lo esercita non intende produrre danno. Agisce nei tempi, nei silenzi, nelle omissioni, nelle decisioni non spiegate, nelle consultazioni ambigue, nelle deleghe poco chiare, nelle parole che aprono una possibilità e poi non la mantengono.
Possiamo dirlo anche in modo più ruvido: se lanci il sasso non te la puoi cavare nascondendo la mano. Se prendi una decisione, orienti una stanza, chiudi una possibilità o ne apri un’altra, non basta rifugiarsi nell’intenzione. Serve guardare anche l’impatto che quel gesto ha prodotto nel sistema.
Nei due mondi che ho vissuto, intenzione e impatto del potere si separavano in direzioni opposte. In un caso, l’intenzione di guidare non era dicibile direttamente e aveva bisogno di essere mascherata da eccessiva apertura. Nell’altro, l’impatto dell’autorità era evidente, ma non veniva mai davvero discusso.
In entrambi i casi, qualcosa restava fuori dalla conversazione. E ciò che resta fuori, prima o poi, lavora sottotraccia.
Tre pratiche per rendere il potere più leggibile e abilitare spazi sicuri
Non credo che esista un metodo in tre passi per risolvere il rapporto tra potere e spazi più sicuri. Credo però che esistano pratiche da testare: piccoli modi per rendere il potere meno implicito e quindi più lavorabile.
1. Nominare chi decide cosa
Prima di una conversazione decisiva, possiamo fermarci e dichiarare chi decide cosa e come il potere verrà esercitato in quella stanza. Non lasciarlo intuire e non aspettare che le persone lo capiscano dai segnali indiretti.
Possiamo dire, per esempio:
“Su questo punto vi ascolto e poi decido io”.
Oppure: “Su quest’altro punto decidiamo insieme e mi vincolo al risultato”. O ancora: “Qui raccolgo prospettive, ma la responsabilità finale resta mia”;
“Qui invece stiamo co-costruendo una scelta”.
La differenza non sta nell’avere meno potere. Sta nel renderlo più leggibile. Uno spazio non diventa più sicuro perché nessuno guida. Diventa più sicuro quando è chiaro dove si partecipa, dove si incide, dove si decide, dove si viene ascoltati e dove ci si assume una responsabilità finale.
2. Rendere possibile il challenge by choice
Non tutte le persone possono, vogliono o riescono a stare nello stesso modo dentro una conversazione difficile. Per questo può essere utile introdurre un rito concreto: dare a ciascuno un modo dichiarato per uscire temporaneamente da un confronto che sente rischioso, senza essere giudicato per questo.
Può essere una parola, un gesto, un segnale condiviso in anticipo. Qualcosa che permetta di dire:
“Per ora mi fermo qui”.
Ma attenzione: fermarsi non deve significare sparire. Chi guida o facilita deve poi tornare su quella persona, non per forzarla, ma per non lasciare che il silenzio diventi l’unica risposta possibile.
Il silenzio, negli spazi di potere, non può essere letto automaticamente come consenso. A volte è pensiero, a volte è difesa, a volte è dissenso non ancora dicibile. A volte è la traccia di una storia in cui parlare è costato troppo.
3. Chiedere intenzione e impatto
A fine riunione, a valle di una decisione o dopo un momento delicato, possiamo introdurre una domanda ricorrente:
qual era la mia intenzione e quale impatto ha prodotto davvero sul sistema?
Non come principio da mettere in bacheca, ma come pratica ripetuta. Perché capita più spesso di quanto pensiamo che una decisione presa con buona intenzione produca blocco, confusione, paura, sfiducia o perdita di agency.
Se quell’impatto non viene discusso con il sistema, il sistema impara comunque. Impara che alcune cose non si possono dire, che alcune decisioni non si possono interrogare, che alcune parole sono decorative, che alcune aperture non vanno prese troppo sul serio.
Domande per leggere il potere nella tua organizzazione
-
Dove il potere viene dichiarato, ma il suo impatto non viene discusso?
-
Dove, al contrario, il potere viene esercitato ma non può essere nominato?
-
Quando diciamo “decidiamo insieme”, è davvero così? O stiamo consultando senza dichiararlo?
-
Chi può dissentire senza essere percepito come ostile, ingrato o poco allineato?
-
Che cosa succede quando qualcuno nomina una tensione legata al potere?
Non chiudere il cerchio, ma restare nella domanda
Forse su questo tema è più sensato non chiudere il cerchio. È troppo presto, ed è anche troppo importante.
Possiamo però diventare ricercatori più coraggiosi di spazi più sicuri. Non ho trovato un metodo definitivo. Ho una domanda che resta in continua lavorazione:
come faccio, senza censurarmi, a portare il mio pensiero nella stanza e a farci stare anche quello degli altri?
E come facciamo, insieme, a rendere il potere abbastanza nominabile da non doverlo inseguire nei mormorii, nei silenzi, nelle ambiguità e nelle fratture che lascia dietro di sé?
Forse uno spazio diventa davvero più sicuro proprio qui: non quando il potere scompare, ma quando possiamo guardarlo, nominarlo e imparare a praticarlo con più chiarezza, responsabilità e coraggio.
<<< leggi l’articolo precedente > Di chi è la performance?
Note bibliografiche e riferimenti
[1] Brian J. Robertson – holacracy. Edizione italiana: Brian J. Robertson, Holacracy. Come rendere più agili le imprese facendo di ciascuno un leader, Guerini Next, 2018.
[2] Gary Hamel e Michele Zanini -humanocracy. Edizione italiana: Gary Hamel e Michele Zanini, Humanocracy. Imprese straordinarie come le loro persone, Ayros Editore, 2021.
[3] Amy C. Edmondson – sicurezza psicologica / team psychological safety. Per il riferimento accademico: Amy C. Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, 44(2), 1999, pp. 350-383. Per un riferimento manageriale in italiano: Amy C. Edmondson, Organizzazioni senza paura. Creare sicurezza psicologica sul lavoro per imparare, innovare e crescere, FrancoAngeli, 2020.
[4] Frederic Laloux – amber/orange/green/teal. Edizione italiana: Frederic Laloux, Reinventare le organizzazioni. Come creare organizzazioni ispirate al prossimo stadio della consapevolezza umana, Guerini Next.
[5] Brian Arao e Kristi Clemens – da safe space a brave space. Riferimento originale: Brian Arao e Kristi Clemens, From Safe Spaces to Brave Spaces: A New Way to Frame Dialogue around Diversity and Social Justice, in Lisa M. Landreman (a cura di), The Art of Effective Facilitation: Reflections from Social Justice Educators, Stylus, 2013, pp. 135-150.
