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LA SFIDA DI UN TEAM CROSS-FUNZIONALE E INTERCONTINENTALE

Il campo relazionale come moltiplicatore di risultati

20 specialisti, dislocati su 4 diverse nazioni, alle prese con una commessa molto difficile. Accompagnare questo team verso il raggiungimento del proprio risultato non è stata un’avventura facile ma è una sfida che abbiamo colto con gioia. E con gioia abbiamo ammirato l’enorme valore dei team cross-funzionali e l’energia generativa che da essi può sprigionare.

 

Le competenze relazionali in ambito cross-funzionale

 

Spesso ci troviamo a contatto con figure professionali ad alta expertise tecnica. Sono persone competenti, fanno parte di team selezionati per progetti innovativi e importanti nel loro settore. Quello che non possiamo dare per scontato però è il fatto che ad una spiccata competenza tecnica corrispondano altrettante abilità relazionali.

In particolare, non possiamo dare per scontato che abbiano appreso come creare un campo relazionale consapevole e sicuro, in cui i singoli possano contribuire come individui e allo stesso tempo come parte di un gruppo e di un sistema. È ancora poco diffusa infatti questa competenza e raramente i profili altamente specializzati hanno ricevuto formazione o fatto esperienza in merito. Ma il potenziale è già lì, si tratta solo di liberarlo.

Perché chi è molto appassionato e motivato ha un forte desiderio di fare e di stare il meglio possibile. E quando viene creato uno spazio sicuro in cui le persone possono esprimere le loro qualità anche attraverso le relazioni umane, il risultato è esponenziale. La trasformazione in questi casi diventa tangibile ed è come se le persone fiorissero.

È quello che vediamo accadere nei progetti ad alta complessità, che richiedono di trovare modalità di lavoro cross-aziendali e cross-funzionali.

 

Il caso dell’azienda farmaceutica

 

Ed in particolare è quello che abbiamo osservato quando siamo stati chiamati da un’azienda del settore farmaceutico che stava rischiando di perdere un cliente molto importante perché un team, formato ad hoc per una commessa molto articolata, non riusciva a soddisfare gli alti standard richiesti dal cliente.

Si trattava di 20 specialisti, dislocati in 4 paesi differenti tra Europa e Stati Uniti, alcuni dei quali non si erano mai incontrati di persona, parte di diverse aziende recentemente unificate in un grande gruppo.  Il cliente lamentava di aver scelto loro per il vantaggio competitivo di avere un unico referente e non doversi rapportare con diversi fornitori, ma in realtà il gruppo era ancora meno integrato di quanto promesso.

 

Photo by Omar Flores on Unsplash

Creare insieme una geografia condivisa 

 

La prima cosa che abbiamo fatto quindi è stata riunire i componenti del team per la prima volta nello stesso spazio fisico, per farli conoscere. Abbiamo lavorato sulla creazione di una autentica connessione umana, avviando dei momenti di comunicazione profonda, che hanno in modo naturale abbassato i conflitti interpersonali e quindi il senso di frustrazione e di tensione. Successivamente ci siamo concentrati sul costruire insieme a loro una geografia condivisa all’interno del quale si stavano muovendo. Le persone hanno così iniziato a vedersi e a vedere gli altri e il gruppo si è riconosciuto come sistema di cui ognuno faceva parte. Avendo individuato la cornice comune di riferimento, i singoli hanno potuto collocare sé stessi e la parte di lavoro a cui si stavano dedicando all’interno del puzzle.

 

Operare nella complessità

 

Hanno avuto modo di comprendere la complessità della sfida che stavano affrontando nella quale non sempre gli strumenti del passato potevano essere adottati tali e quali. Questo perché la realtà in cui si trovavano ad agire era fluida, in continua evoluzione e la relazione tra causa ed effetto su cui erano basati i processi usuali non era più garantita. Più dell’organigramma contava la qualità delle relazioni, più di processi e procedure, contava la capacità di sperimentare rapidamente e applicare gli apprendimenti alla sperimentazione successiva.

Per questo abbiamo individuato insieme al gruppo gli ambiti sui quali migliorare i processi di organizzazione e comunicazione interni e con il cliente. In due workshop successivi il gruppo ha lavorato sulla definizione dei ruoli e delle responsabilità, sull’identificazione di alcuni parametri nella comunicazione, ad esempio per capire chi doveva sapere cosa in base agli NDA del cliente, sulla comprensione dei modelli organizzativi di riferimento delle diverse sedi di appartenenza dei componenti del team, sulla congruità delle diverse modalità di relazione e contatto con il cliente, sulla creazione di un linguaggio condiviso, ad esempio nella definizione delle schede tecniche di prodotto e di alcuni job titles.

 

Un impatto tangibile

 

L’impatto è stato molto positivo. Eliminati i conflitti, il lavoro sia di persona che a distanza fluiva con maggiore chiarezza ed efficacia e la performance è migliorata. Il cliente, che il gruppo aveva rischiato di perdere, ha confermato la commessa. Inoltre, visti i risultati, l’azienda ci ha chiesto di utilizzare questo progetto pilota per creare un manifesto di linee guida da applicare ad altri team altamente specializzati, dedicati a seguire progetti molto complessi per facilitare la collaborazione cross-funzionale.

 È stato sfidante e coinvolgente fare parte di questo progetto. Ma vedere le persone fiorire mi ha confermato ancora una volta che investire sul benessere e la consapevolezza delle persone ha diretto impatto sulla qualità del lavoro finale. Il campo relazionale è infatti un moltiplicatore ed è ciò che permette alle persone che entrano a farne parte di essere loro stesse ed esprimere il loro pieno potenziale.

Assistere a questa trasformazione è per me un privilegio, che mi colpisce ogni volta come fosse la prima!

 

ELENA CRUDO

 


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