Abbiamo realizzato questo programma di sviluppo con focus su “organizzazione e leadership agile“, arrivato quest’anno al terzo anno di percorso, con un’azienda italiana di circa 2800 dipendenti del settore bancario.
Il bisogno del cliente
“Come supportare il percorso di transizione verso l’agilità organizzativa, oltre che sul piano metodologico, con un programma culturale e di sviluppo di skill personali?”
Questa è stata domanda del Cliente da cui siamo partiti nel realizzare questo programma.
La richiesta dell’azienda è stata per noi chiara sin da subito. Perché per poter applicare un cambiamento di approccio metodologico in un’organizzazione, è indispensabile preparare le basi culturali del sistema. Questo significa anche aiutare le persone nel sviluppare nuove competenze, con un affiancamento a più livelli organizzativi.
Come abbiamo lavorato
Abbiamo iniziato da un settore aziendale specifico (IT), con un percorso graduale nella sperimentazione agile.
Consci dell’impatto che tale orientamento avrebbe avuto sull’intera comunità aziendale, gli incontri di co-creazione con il Cliente hanno tenuto costantemente e volutamente un occhio più allargato. Questo affinché fosse possibile creare ponti continui tra il settore di sperimentazione (IT) e il resto dell’organizzazione.
Nel percorso sono state coinvolte in primis le 300 persone a più diretto contatto con la trasformazione auspicata. Al tempo stesso per poter lavorare in modo sistemico e sinergico sull’organizzazione, abbiamo creato dei momenti allargati. L’obiettivo di questi incontri di allineamento è stato di poter coinvolgere, sensibilizzare e tenere a bordo i vertici aziendali e il resto dell’organizzazione.
Abbiamo attivato diversi percorsi paralleli e complementari, che vi illustrerò qui a seguire, che sono stati accompagnati da conversazioni costanti di rispecchiamento. Siamo partiti da una co-progettazione iniziale dell’intero programma con i referenti HR e con le funzioni principali coinvolte nel progetto.
Come è stato strutturato il programma di organizzazione e leadership agile
I livelli organizzativi su quali abbiamo lavorato sono i seguenti:
- Percorso di sensibilizzazione sul tema dell’agilità organizzativa con 300 persone. Un affondo specifico su modalità Scrum, co-facilitato con partner agilisti, creato in modo da unire l’esperienza tecnica sul campo con la parte relativa alla facilitazione di un percorso culturale e di sviluppo delle soft & personal skills.
- Percorso per 25 manager che sono investiti di un ruolo che cambia nell’interazione con i gruppi che lavorano in mindset agile. Si è sviluppato intorno a tematiche relative a come sostenere i gruppi di lavoro ed essere facilitatori e abilitatori di valore, qualità e di contesto. In quest’anno il percorso proseguirà con tematiche individuate come aree sensibili per il livello manageriale.
- Team coaching per la funzione di Leadership Team IT (5 dirigenti), come rispecchiamento del gruppo stesso e su tematiche emergenti dai percorsi delle altre funzioni.
- Un percorso per le figure principali della funzione HR, impattata non soltanto da un cambiamento culturale, ma anche dalla necessità di tecnicità e strategie diverse da mettere in campo. Per un mindset e operatività che cambiano, è necessario attivare nuovi processi di agile people.
Gruppi agili e conversazioni diverse con i livelli manageriali
Un tema importante che abbiamo sviluppato in tutti i percorsi di tutti i livelli è quello delle Deliberately Developmental Conversations. Ovvero la capacità di attivare Conversazioni costantemente Orientate allo Sviluppo delle persone, del team, dell’operatività. Hanno l’obiettivo di far crescere l’individuo come persona e come professionista mentre si sviluppa un’abilità di gruppo a stare in uno spazio di crescita sociale.
Il percorso di organizzazione e leadership agile in numeri
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3 anni
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4 livelli organizzativi coinvolti
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335 persone
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32 incontri
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Focus su: processi hr agili, mindset culturale, soft skills, servant leadership
Impatto e risultati del percorso “Organizzazione e Leadership Agile”:
- Uno dei primi risultati è stato la creazione delle basi per un passaggio sistemico a nuove modalità di collaborazione e lavoro di gruppo.
- Sono stati avviati 6 Agile teams. I gruppi che lavorano in agilità, hanno integrato sia l’approccio metodologico, che quello culturale e comportamentale.
- Il ruolo dei manager è avviato verso una modalità di servant leadership. I leader stanno apprendendo quindi come essere essi stessi facilitatori della trasformazione e abilitatori di possibilità, di contesto e di relazioni.
- Il resto dell’organizzazione ha avviato un processo di consapevolezza sul valore dell’agilità.
- Il primo “seme” agile sta fiorendo nell’organizzazione. Il futuro? Auspichiamo ad una contaminazione per osmosi fino ad arrivare all’intera organizzazione agile!
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