Newsletter

Cosa sono le organizzazioni Teal 4

L'organizzazione Arancione

Alessandro Rossi 

Riprendiamo il viaggio verso lorganizzazione Teal dal paradigma che per eccellenza rappresenta il mondo occidentale: l’organizzazione Arancione, orientata ai risultati. Rispetto al precedente paradigma Ambrato, non c’è un assoluto giusto e sbagliato, le organizzazioni non appaiono più all’interno di un universo statico, governato da regole immutabili, ma come una complessa orologeria, i cui funzionamenti interni e le leggi naturali possono essere investigate e capite. In questo paradigma la metafora cambia rispetto alle precedenti: l’organizzazione viene vista come una macchina.

Organizzazione Arancione

L’efficacia diventa il metro per prendere le decisioni: una migliore comprensione del funzionamento del mondo porta a risultati maggiori e la decisione migliore è quella che genera il ritorno più elevato, raggiungendo il successo.

Il pensiero Arancione nasce durante il Rinascimento e si sviluppa a partire dall’età dell’Illuminismo e della Rivoluzione Industriale; le capacità cognitive aumentano a punto tale da poter metter in discussione l’autorità Ambrata. Dalla fine della Seconda Guerra Mondiale ad oggi il paradigma Arancione risulta essere dominante, non solo nella maggior parte delle organizzazioni, ma anche nel mondo politico.

Ricerca Scientifica, innovazione, imprenditorialità sono termini nati con questo paradigma che hanno consentito via via un benessere sempre maggiore. Questo stadio ha portato ad un livello di libertà e consapevolezza senza precedenti. “Dove la prospettiva Rossa era egocentrica e quella Ambrata etnocentrica, il paradigma Arancione ha portato alla possibilità di una prospettiva mondo-centrica. Dal punto di vista Arancione tutti gli individui dovrebbero essere liberi di perseguire i propri obiettivi nella vita e i migliori nel loro campo dovrebbero essere in grado di rendere al top. In pratica, però, il paradigma Arancione-Risultati non destruttura abbastanza il mondo tradizionalista Ambrato-Conformista così come il suo pensiero prometterebbe.

Da uno stadio più evoluto è infatti possibile delineare anche i lati negativi del modello: la leadership arancione è orientata al successo e l’obiettivo è Vincere, battendo la concorrenza, guadagnando quote di mercato e di conseguenza aumentando il profitto e la crescita. L’autoconservazione dell’organizzazione è il fine ultimo nel paradigma Arancione, ciò porta ad avidità aziendale, ad una visione politica di breve termine, ad un eccesso di consumi e allo sfruttamento sconsiderato delle risorse del pianeta e dei suoi ecosistemi. Una visione del mondo prettamente materialistica dunque, dove l’ego raggiunge l’apice e il continuo bisogno di soddisfare nuovi obiettivi per poter essere felici non consente di godere appieno del presente. Si vive dunque nel futuro, continuamente consumati dal pensiero di ciò che si deve fare per raggiungere ciò che ci si è prefissati.

bc474a39128e52c62325e7547cc56b84

L’esempio più efficace di Organizzazione Arancione sono le grandi multinazionali e 3 sono le novità principali che porta questo paradigma: innovazione, responsabilità, meritocrazia.

  1. Innovazione: il cambiamento non è più una minaccia, ma una opportunità. La piramide è la struttura di base, ma l’organizzazione è per processi e per progetti, dove i rigidi confini gerarchici e funzionali sono “bucati” da gruppi progettuali, team virtuali, iniziative cross-funzionali per accelerare la comunicazione e l’innovazione.
  2. Responsabilità: cambia molto lo stile manageriale e di leadership. Si passa al predict & control. Per innovare più velocemente, diviene un vantaggio competitivo sfruttare l’intelligenza collettiva, dando fiducia nell’azione. Si crea il management by objectives. Il top management formula delle direzioni e a cascata vanno verso la struttura. Per un certo grado, in alto si pensa al “cosa”, il resto dell’organizzazione pensa al “come”. Nascono diverse pratiche nuove di management: la pianificazione, il budget, i Kpi, la balanced scorecard. Le persone sono guidate dal successo individuale. Si inventano processi e meccanismi incentivanti, valutazioni della performance, schemi di bonus.
  3. Meritocrazia: nascono le moderne “risorse umane” con le proprie pratiche e processi. La meritocrazia è un incredibile innovazione sull’equità e giustizia sociale. Si eliminano in gran parte i simboli più evidenti della stratificazione gerarchica. Tuttavia, le persone indossano ora una “maschera professionale”: bisogna sempre essere all’altezza della parte, in controllo e competenti. La razionalità è valutata sopra ad ogni cosa; emozioni, dubbi e sogni non sono da condividere. E i segni di status comunque permangono: uffici più grandi, spazi parcheggio riservati e voli in prima classe per i senior manager, mentre i subordinati lavorano in cubicoli e viaggiano in seconda classe.

Un grosso problema di tali organizzazioni è la loro reale consistenza: la centralità dell’ego spesso rende poco efficaci anche le buone intenzioni (per esempio le decisioni di avviare processi bottom-up per aumentare l’innovazione: ha perfettamente senso ma nei fatti si ha paura di perdere il controllo. O si pensi al processo, spesso “finto”, di budget (De Massis et al.,2011)).

Da un punto di vista organizzativo, permane una struttura fondamentalmente differenziata come nel paradigma ambrato. Per certi versi la visione specialistica e funzionale viene ancor più enfatizzata: la centralizzazione come modello gestionale viene spesso portata ai massimi livelli in quanto perfettamente coerente in termini di efficienza. Si inizia però, come già detto, a “bucare” la struttura piramidale con una visione per processi. Tale approccio è precursore del passaggio alla fase integrata successiva. La visione per processi, l’utilizzo di “task force”, il tentativo di allargare l’innovazione a tutti i livelli sono i primi tentativi, seppur non sempre portati a termine, di ricomporre l’insieme verso un’organizzazione integrata e orientata al cliente.

Infine, si supera la concezione di stabilità e immutabilità; il mondo viene percepito in grande cambiamento e richiede la capacità di adattarsi in modo efficace.

Tale visione si basa, tuttavia, sulla convinzione di poter trovare una risposta razionale e oggettiva alle situazioni. Si chiede aiuto e supporto ad esperti e il modello decisionale del predict & control trova la sua massima espressione nel costante tentativo di trovare oggettività, seppur a volte non riscontrabile, tra causa ed effetto. “PercepireAnalizzareRispondere” è l’approccio dominante. Si parla in questo caso di good practice. Essendo un approccio fortemente ingegneristico, il contesto ideale è il complicato in quanto si può esplorare la sua massima potenzialità in contesti in cui vi siano realmente relazioni causa-effetto che richiedono grande approfondimento. In contesti o settori in cui l’interazione umana è elevata mostra invece forti limiti a causa di un eccesso di visione scientifico-riduzionista. Tali limiti dell’organizzazione Arancione proveranno ad essere superati dagli stadi evolutivi successivo, in primis dal paradigma Verde, che vedremo nel prossimo post.

 

<< post precedente     post successivo >>

 

Vuoi avere maggiori informazioni
sul mondo TEAL?

 

Salva

Salva

Salva

Salva


                          « Archivio Articoli