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Andare in profondità nella ricerca della domanda di leadership – parte 1

I nostri dialoghi generativi, da persona a persona, per capire qual è il vero bisogno

Il presupposto essenziale dal quale noi Peopleriser partiamo per costruire un contatto con i nostri clienti è sapere che sono persone che, come noi, affrontano difficoltà e hanno dubbi, rispetto ai grandi temi che sorgono affrontando la vita.

Per questo, ciò che ci sta a cuore quando iniziamo un dialogo con chi chiede il nostro supporto, è individuare e capire realmente, spalla a spalla, quali sono gli aspetti che stanno ostacolando il loro “grande progetto”.

 

Qual è la volontà del leader?
E cosa sta bloccando la trasformazione?

 

Durante i nostri viaggi professionali abbiamo scoperto e sperimentato che un modo per aiutare il cliente ad uscire dalle situazioni di difficoltà è guardare assieme a lui la realtà corrente, donandogli un autentico rispecchiamento, così da poter far emergere la sua domanda guida.
Si tratta di una domanda che scaturisce dal profondo e spesso inizia così: “Come posso…?”. Noi la chiamiamo domanda di leadership, in quanto ha l’obiettivo di far emergere la volontà del leader e l’ambito sul quale ha senso collaborare.

Utilizziamo una serie di strumenti a supporto: semplici domande di chiarificazione, mappe concettuali, mappe tridimensionali ed embodiment. Tutto con lo scopo di far emergere nel modo più evidente e reale possibile, ciò che chiede di continuare ad essere onorato e ciò che chiede di essere trasformato.

Se dovessi descrivere una forma geometrica per ciò di cui vi sto parlando, utilizzerei la spirale. Non è esente da vertigine ed ansia, ma spiraleggiare come falchi alla ricerca di indizi vitali consente di comprendere bene il contesto, la cultura e il livello evolutivo di un ecosistema. Possiamo cogliere il modo corrente di operare del sistema che stiamo osservando, individuando cosa, del suo modo attuale di agire, sta bloccando la trasformazione che auspichiamo.

Quali sintomi emergono?

 

Tutto inizia con la definizione dei sintomi e poi si volteggia tra i comportamenti ricorrenti, le strutture, le credenze profonde fino alla vera missione corrente dell’organizzazione, che il più delle volte non è esattamente quella auspicata dalla comunicazione aziendale.

Alcuni dei sintomi che incontriamo:

crisi relazionale: non c’è “sintonia” tra noi e questo proietta ombra sull’intera organizzazione;

basso coinvolgimento: nonostante tutto quello che stiamo facendo per le nostre persone, queste sono poco ingaggiate;

poca collaborazione: abbiamo team tecnicamente fortissimi che però non riescono ad affrontare strategicamente e collaborativamente progetti complessi tra loro e con i nostri clienti;

complessità: conosciamo il mondo VUCA (Volatilità, Incertezza, Complessità e Ambiguità) con tutta la sua necessità di agilità ma non sappiamo concretamente mettere in gioco un mindset e soluzioni operative veramente all’altezza;

crisi di innovazione: se la crisi in un’organizzazione è annunciata da scarsa innovazione, noi purtroppo siamo in questa situazione, anche se i numeri tengono ancora, ma non sappiamo per quanto;

lavoro fra team frammentato: abbiamo fatto un gran lavoro tra noi del Leadership Team ma ora non riusciamo a creare lo stesso click tra tutti i nostri colleghi, come non ci si volesse prendere responsabilità diffusa e poi vi sono silos ovunque;

basso appeal: stanno uscendo molte persone dalla mia azienda e io non le so trattenere e neppure riesco ad attrarne di nuove;

scarsa visione eco-sistemica: l’industry 4.0 tra 3 anni avrà cambiato tecnicamente i connotati a questa fabbrica/ambiente di lavoro, sento che non coglieremo gran parte del vantaggio se non attiveremo un 4.0 ad alto impatto sociale sull’eco-sistema nel quale gravitiamo, tutti i tentativi fatti fino ad ora non riescono a farci uscire dalle solite dinamiche EGO tra i diversi stakeholder;

assenza di competenze: potremo assumere pochi nuovi colleghi, il grande cambiamento lo potremo fare solo con chi già c’è ma le competenze necessarie sono così distanti da quelle attuali;

fusioni incomplete: ci siamo “fusi” da un anno ma le dinamiche “noi contro loro” sono ancora all’ordine del giorno;

passaggio generazionale: voglio attivare un passaggio generazionale nel migliore dei modi ma già nei primi step le cose non stanno funzionando, io fondatore mi sento messo da parte, non onorato con tutta la mia esperienza ed io leader incoming non mi sento libero e sono molte le volte nelle quali il ruggito del “vecchio leone” mi mette in difficoltà, al punto che mi chiedo se debbo davvero stare in questo passaggio o è meglio che me ne vada.

 

Una volta che avremo osservato e approfondito questi sintomi, come fossimo arrivati alla base di un iceberg, troveremo le energie trasformative necessarie. Sì perché sappiamo che c’è più vita là dove ci viene voglia di tirarci indietro: dalle dure verità arrivano sempre spunti inaspettati.
Più si mette dura verità nel caminetto più questo genera calore. Raccontandosi storia vera ci si scopre imperfetti, vulnerabili (“Caro Antonio, mi piace dialogare con te perché per primo metti al centro della nostra conversazione pezzi della tua vita così delicati e particolari che mi fai sentire pronto ad aprirmi”), c’è ispirazione reciproca e si individua assieme cosa è possibile fare.

ANTONIO DI STEFANO

 

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