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COME REALIZZARE I CAMBIAMENTI NECESSARI PER LA MIA ORGANIZZAZIONE?

Antonio Di Stefano 

Questa è la domanda che spesso impegna e poi paralizza anche i leader più in gamba.
Spesso le loro esperienze e quelle che hanno osservato in altre organizzazioni non hanno dato i risultati progettati, anzi, hanno creato situazioni ancor più disfunzionali e paralizzate.

Adriaan Bekman è tra i principali teorici e, sopratutto, sperimentatori mondiali delle pratiche di leadership orizzontale. Frequentandolo e leggendo i suoi scritti ho trovato alcuni punti di osservazione nuovi ed utili al mio lavoro di organizational developer:

  • la leadership è un processo ad elevato numero di stakeholders;
  • la customer experience è il focus su cui tutto si deve poggiare;
  • i processi si possono migliorare solo se lasciamo che gli spazi vengano riempiti da coloro che ne sono coinvolti.

“PRIMA VEDERE CAMMELLO POI PAGARE MONETA”

Lo ha detto ieri un manager alla sua boss che, durante un mio intervento consulenziale, gli raccontava gli importanti cambiamenti che erano stati decisi nell’ultimo consiglio di amministrazione. Si trattava di cambiamenti realmente “epocali”, anche attesi, eppure il mood di quel manager la diceva lunga su quale sarebbe stato il suo contributo nel progetto.

Molti  di questi capi, costretti dalle circostanze, decidono comunque di procedere e quando il cambiamento trova troppa resistenza, molto spesso, lo sostengono con qualche “martellata organizzativa” molto verticale che nel breve dà loro la sensazione che le cose si siano mosse.

PECCATO CHE POI, L’ORGANIZZAZIONE INIZIA A SFILACCIARSI:

  • il livello di engagement scende;
  • le persone che non hanno compreso il perché , appena possono lasciano;
  • i nuovi entrati, non riescono ad integrarsi alla velocità che il progetto prevedrebbe.

E via nuove “martellate organizzative”. Insomma un bel esempio di circolo vizioso che si ferma sempre ad un livello di efficienza inferiore a quello dal quale si era partiti.

MA PERCHÉ’ ?

E’ presto detto. Si lavora nella stanza dei bottoni su scenari molto teorici e riferendosi sempre a generiche best practice. Vengono decise nuove strutture, si scrivono “sui muri” slogan importanti , ma le cose si muovono come prima, ed anziché interrogarsi su cosa è stato sbagliato nella loro realizzazione , sono le persone che vengono ritenute non adeguate al cambiamento, non all’altezza .

La cultura di riferimento è piuttosto datata e non prevede che la relazione capo collaboratore sia sostanzialmente mutata nel tempo: il capo decide e le persone eseguono, altrimenti sono loro inadeguate.

Il modello manageriale di riferimento può ancora essere, seppur in modo molto dispendioso, utilizzato nella gestione di routine (ammesso che vi siano organizzazioni che riescano ad avere momenti di routine): si tratta infatti di lavorare a processi semplici o al più complicati, dove si riesce a procedere ancora con la logica che cause ben osservate precedano effetti conosciuti. Si tratta di quei mondi in cui con best practice e con good practice se ne esce.
Peccato che in questi ultimi anni le grandi sfide prevedano logiche non lineari, da applicare a situazioni complesse, dove gli effetti si conoscono solo dopo aver sperimentato e dove le cause non sono così predittive.

Per affrontare il complesso non si possono solo sfogliare libri nè si possono dare deleghe incondizionate agli esperti, serve che tutti gli stakehoder vengano coinvolti in una profonda e vera attività di collaborazione.

La relazione tra capi e collaboratori diviene in queste situazioni l’unica strada per affrontare il continuo cambiamento al quale le organizzazioni sono sottoposte. C’è necessità di una continua capacità evolutiva dove devono essere più chiari l’indirizzo e la guida e deve anche essere più chiaro come si collabora.

collaboration
Collaborare è collegare in modo emergente e critico i mondi interiori delle persone impattate dal cambiamento, assumere il loro pensiero ed il loro sentimento per generare la consapevolezza e la forza necessaria a sviluppare i passi successivi.

In questo senso la Leadership Orizzontale può essere un modo di vivere l’organizzazione più adeguato al livello evolutivo che le persone hanno raggiunto ma che le organizzazioni fino ad ora hanno considerato poco.

Cambiare è saper guardare una mappa mentre percorriamo assieme il territorio reale, passo dopo passo.

change management

 


 


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